"Les hypermarchés ne fonctionnent plus", selon le directeur général du groupe Casino qui explique se recentrer sur "le commerce de proximité"

Bonsoir à toutes et à tous. Il a pris la tête du groupe Casino il y a quasiment un an maintenant. Philippe Aladzi est l'invité éco de France Info. Bonsoir.

Bonsoir Isabelle Renaud.

Casino, ce sont 7 marques bien connues des Français. Casino évidemment, mais aussi Monoprix, Naturalia, Spar Vival, Franprix et C-Discount. 700 points de vente en France, essentiellement défranchisés, 25 000 salariés au total. Vous êtes arrivé dans les bagages, si j'ose dire, des nouveaux actionnaires en mars 2024. Les milliardaires Daniel Kretinsky et Marc Ladré de la Charrière avec un fonds d'investissement. Ils ont racheté une sorte de géant au pied d'argile à l'homme d'affaires Jean-Charles Nauri. Cette reprise, elle a occasionné 5 milliards d'euros de dettes effacés. 425 magasins, essentiellement des hyper, cédés aux concurrents Auchan et Intermarché.

Le siège de Saint-Etienne a été préservé. On peut dire, Philippe a l'a dit, que vous avez pris les rênes d'un groupe immense, mais malade, avec des salariés profondément meurtris et inquiets. Est-ce que vous diriez qu'un an après, ça va mieux, les plaies sont refermées et les salariés rassurés ?

La restructuration du groupe Casino a eu 3 phases en 2024. La première a été la restructuration financière, vous en avez parlé, avec la dette, ce qui a permis de sauver le groupe. La deuxième restructuration a été une restructuration managériale, donc nous avons changé le comité de direction du groupe.

Vous avez changé quasiment tous les managers.

C'est ça, nous avons mis des commerçants à la tête du groupe, donc pour se transformer. Le troisième bloc de cette transformation a été une transformation commerciale avec la création d'une stratégie et en recentrant le groupe sur la proximité.

Alors évidemment, on va revenir sur cette transformation que vous avez engagée, mais avant cela, est-ce que vous pourriez nous dire si cette restructuration, elle est terminée ? Il n'y aura pas de nouveaux magasins cédés ?

Alors la restructuration, nous avons cédé l'entièreté du parc hypermarché et supermarché. Vous l'avez dit, plus de 425 magasins ont été cédés à des concurrents de la grande distribution. Donc nous sommes aujourd'hui le leader de la petite distribution avec les 7700 points de vente répartis sur tout le territoire en France.

Et donc il n'y aura pas de nouveaux magasins, casinos ou des autres enseignes du groupe qui seront cédés dans les prochains mois ? Vous l'avez dit, les hypermarchés, c'est un modèle que vous ne voulez plus voir au sein du groupe Casino.

Alors nous n'investirons plus dans les hypermarchés, ça c'est une évidence. Et bien sûr, un parc, c'est quelque chose de vivant, donc il y a des magasins qui entrent, des magasins qui sortent. Donc cette année, dans le parc de proximité, nous avons ouvert 180 magasins, donc de petite taille, de proximité. Et également, nous avons fermé plus de 500.

Alors vous avez présenté il y a quelques mois un plan stratégique avec à la clé 1,2 milliard d'euros d'investissement. Précisément, à quoi va servir cet argent, Philippe Aladzi ?

Donc quelques mots sur la stratégie pour vous expliquer les investissements. Donc le groupe se recentre sur la proximité, le commerce de proximité. Donc c'est une stratégie de développement auquel je crois profondément. Elle s'articule autour de trois axes principaux. Le premier qui est de nous positionner, nous sommes positionnés aujourd'hui, où le marché s'est déplacé, c'est-à-dire sur le commerce de proximité. On voit que les hypermarchés ne fonctionnent plus. Les clients vont, et ceux qui nous écoutent aujourd'hui le savent très bien, en province, c'est plus de 20 minutes de transport pour aller faire ces achats. Donc il est important d'avoir un commerce à proximité.

Et j'y reviendrai sans doute. Le deuxième sujet qui est très important, c'est que nous appuyons sur des marques qui sont connues et reconnues. Vous les avez citées, je n'y reviens pas. Et le troisième point qui est essentiel, c'est que nous nous appuyons sur nos franchisés et nos salariés, qui sont vraiment derrière notre stratégie, et qui croient en cette stratégie, qui commencent à la mettre en place en ce moment. Et c'est la raison pour laquelle je crois...

85% de franchisés.

C'est ça exactement, 85% de nos magasins sont déjà des magasins franchisés.

Alors, j'ai vu que vous allez rénover les magasins avec de nouveaux services à la clé. Vous parlez d'économie de la flemme. Est-ce que vous pouvez nous préciser un peu votre idée ?

L'économie de la flemme, c'est-à-dire que...

J'ai la flemme de sortir de chez moi.

C'est ça, que ce soit en centre-ville, je vous donne l'exemple du centre-ville, les gens ne veulent plus se déplacer. Donc, ils préfèrent regarder sur leur téléphone portable, savoir si le magasin est ouvert, à côté de leur domicile. Des fois, qui ferait 50 mètres de trop. Et donc, voilà, on est vraiment dans cette économie, et nous sommes prêts, nous faisons du commerce de voisinage. Nous servons notre voisinage, en offrant, bien sûr, les produits du quotidien, qui servent à remplir. Donc, nous sommes le garde-manger du voisinage. Nous avons également des services. Nous pouvons retrouver des services de colis. Mais ça, c'est nouveau. Ça, c'est nouveau, Philippe Allardy.

Ça, c'est nouveau, nous les mettons en place. Je vous donne un exemple concret. Pendant les Jeux Olympiques, nous avons gardienné 11 000 bagages des touristes qui venaient à Paris pour les Jeux Olympiques.

Donc, on ne vient plus que seulement pour acheter, en fait, dans un magasin. C'est ça, exactement. On veut des nouveaux services. Ça permet de tout faire en bas de chez soi, en fait. C'est ça.

Exactement. Et nous développons aussi un autre point qui est essentiel, une clé de développement pour nous, qui est la restauration à emporter.

Et ça, parce que vous voyez que ça marche. Vous voyez que les gens n'ont plus le temps ou la flemme de cuisiner. Et qu'il faut qu'ils aient du snacking. On appelle ça du snacking en mauvais français. Et ça, c'est quelque chose qu'il faut développer, vous pensez ?

En fait, nous voyons que nos clients viennent très régulièrement. Ils achètent moins. Ça permet aussi le commerce de proximité de gérer son budget. On dépense moins dans le commerce de proximité. Pourquoi ? Parce que l'on vient acheter ce dont on a besoin. Donc, on évite de jeter de la nourriture. Et puis, on est tous hybrides. C'est-à-dire que l'on peut à la fois cuisiner, on peut acheter ses produits, mais également, on peut acheter des plats déjà préparés, à emporter de bonne qualité, que l'on consomme à son bureau, ou alors chez soi, à son domicile.

Mais ça, c'est plutôt vrai dans les centres-villes, tout le réseau, notamment, de monoprix et de naturalien qui font partie du groupe Casino. Ce n'est pas vrai en zone rurale, dans le réseau de supermarchés que vous avez plutôt en zone rurale.

Alors exactement, c'est la même chose. C'est la même chose. Avec une clientèle différente. Il faut savoir qu'il y a 20 000 communes en France qui n'ont pas de commerce. Donc, ça oblige les gens à se déplacer.

Sachant qu'il y a un tiers de la population qui habite en zone rurale. Exactement.

Et la population vieillit. Donc, elle ne peut pas se déplacer. Il faut leur apporter du commerce. Et elles ont besoin à la fois, justement, de ces courses du quotidien, mais aussi des services, donc des plats cuisinés, des repas déjà préparés. Et donc, c'est ce que nous offrons au travers de notre commerce de proximité en zone rurale.

Alors, j'ai vu aussi que vous aviez décidé de développer, en tout cas de tester, un nouveau concept qui est une sorte de supermarché ambulant. Est-ce que vous pouvez nous dire de quoi il s'agit ?

Alors, donc, nous avons lancé en test dans la Loire une camionnette de livraison. Donc, comme il y avait dans les années après-guerre, juste après-guerre. Et en fait, je trouve que c'est une vraie innovation. Pourquoi ? Parce que ça, c'est l'ultra-proximité. C'est-à-dire qu'on pallie au manque de commerce dans le monde rural avec une camionnette. On entend le klaxon à l'entrée du village et qui vient se positionner pour une heure. Et vous pouvez faire vos courses du quotidien. Donc, ce qui sert les personnes âgées, ce qui permet de garder nos anciens autonomes et de pouvoir vivre et de continuer à vivre dans leur maison, dans leur village, là où elles ont leurs racines.

Et ça, c'est important.

Ça, c'est quelque chose que vous avez commencé à tester au mois de décembre. Est-ce que vous pensez le développer, le généraliser ou en tout cas, faire en sorte que ce ne soit pas juste dans un seul supermarché, dans la Loire ?

Donc, on a un très, très bon retour de la population. On a un très bon retour des maires aussi qui sont favorables à réhumaniser les campagnes, à réhumaniser les villages. Donc, ils sont vraiment demandeurs de cette camionnette que l'on rattache à un magasin existant. Donc, l'exemple dans la Loire de Corentin, qui est propriétaire d'un Vival et qui a également cette camionnette et qui parcourt une dizaine de villages avoisinant sa supérette Vival.

Sachant que l'idée aussi, c'est de pouvoir avoir de nouveaux services dans ces magasins de proximité en zone rurale, notamment de pouvoir retirer de l'argent, entre guillemets ?

Alors ça, c'est un très, très bon exemple. On s'aperçoit qu'il y a de moins en moins de distributeurs automatiques de billets. On n'en trouve plus. Donc, on met en place un système qui fonctionne très bien. C'est-à-dire que vous faites vos achats pour 10 euros, par exemple, vous payez 50 euros en carte bleue et le commerçant vous rend 40 euros, ce qui vous fait de l'argent liquide et ça compense vraiment ce manque de distributeurs automatiques de billets. C'est une vraie demande en province de la clientèle.

Alors, vous le savez, le nerf de la guerre, ça reste quand même les prix. Casino était connu pour pratiquer des prix bien au-dessus de ses concurrents, de 20% au-dessus de mémoire. Est-ce qu'aujourd'hui, les étiquettes sont revenues à un niveau raisonnable

chez Casino ? Depuis notre arrivée fin mars à la tête du groupe, j'ai baissé les prix de 300 articles, 300 produits du quotidien chez Monoprix. Nous avons fait de même chez Franprix. Nous nous sommes associés, comme vous le savez, à l'achat avec Intermarché pour acheter mieux et continuer à baisser nos prix. Et puis, je vous annonce aussi que nous allons lancer cette année une gamme de 150 articles de petits prix à la marque tous les jours et qui seront communs à toutes les marques du groupe Casino.

Sauf qu'on est en pleine négociation commerciale, vous le savez, jusqu'au 1er mars. Est-ce que vous pensez que les prix peuvent encore baisser de façon importante ?

Chez Casino ? Est-ce qu'il y a

une marge importante ?

Nous allons encore baisser nos prix. Nous avons une double responsabilité quand nous sommes distributeurs. La première, c'est bien évidemment de défendre le pouvoir d'achat de notre client. Et le deuxième, pendant, c'est être également aidé économiquement les producteurs. Et ça, j'y suis très attaché, les producteurs locaux. Nous constatons cette année que les grands industriels nous apportent des hausses de prix. Donc, nous nous battons pour baisser ces prix. Nous avons beaucoup d'inflation sur le café, sur le chocolat. Donc, il y aura de l'inflation encore cette année en France au niveau du marché. Sur ces produits-là, oui.

Mais pas sur d'autres produits et notamment sur les produits du quotidien. Et ce sera ma dernière question.

Donc, cette inflation est concentrée sur certains produits et nous devrons avoir une stagnation ou une légère déflation sur d'autres produits qui servent le quotidien des Français.

Merci, Philippe Aladier. Je rappelle que vous espérez un retour à la rentabilité pour l'année prochaine, pour 2026. Philippe Aladier, directeur général de Casino, vous étiez l'invité éco de France Info ce soir. Sous-titrage Société Radio-Canada