Pourquoi plus personne ne veut manager ?

France Inter France Inter Le 18-20 Fabienne Sintès

Patron, non merci, j'ai décidé d'arrêter. Le week-end du 1er mai arrive, le seul jour réellement non travaillé, sauf peut-être pour les managers qui partent en week-end avec leur boulot sur le devoir, qui profitent de ce temps calme pour avancer le travail en retard. Il fut une époque où devenir manager d'une équipe petite et plus grande, c'était un aboutissement, notamment pour les cadres des grandes entreprises. Aujourd'hui, ceux qui finissent par dire oui ont beaucoup pesé, fait de vrais arbitrages, mes heures de travail, mes responsabilités, mon autonomie, ma qualité de vie. Et bien souvent, une fois tout pesé, c'est plutôt non, mais non merci.

Être manager n'est plus une fin en soi, on peine à en trouver. Et les jeunes diplômés de la génération Z répondent volontiers que manager, c'est pas mon truc. Alors qu'est-ce qui s'est passé ? Quand on interroge ceux qui disent non ou ceux qui ont fait le chemin retour, il y en a, ils disent que manager c'est devenu de plus en plus difficile, des heures de travail élastiques, une autonomie somme toute réduite, des objectifs de rendement, des seuils à atteindre, qui viennent d'en haut et effacent tout le reste. Et au final, vous ne faites plus votre vrai métier.

Et puis le sentiment aussi qu'on vous demande parfois d'avoir huit bras et trois cerveaux, il faut animer des équipes, gérer des soucis quotidiens, et puis les congés, les plannings, les maladies, avec des équipes de plus en plus éclatées par le télétravail, pendant que le manager, lui, reste à son bureau. Alors comment on peut rendre le métier de manager désirable ? On se demandera d'ailleurs si c'est un métier d'être manager, comment faire pour l'améliorer ?

Est-ce que ce qui est en jeu n'est pas tout simplement, mais quelle vaste question, les limites d'un modèle de travail qui a fait son temps, un modèle vertical, où on place sur les épaules du manager beaucoup trop de choses, ou lui-même a peut-être aussi du mal à lâcher du lest, que vous soyez manager, les amis futurs managers, que vous refusiez le management, que vous ayez été bien managé ou mal managé, eh bien soyez les bienvenus, c'est le téléphone.

Le téléphone seul, 0145 24 7000.

Et voici Karine qui nous attend. Bonsoir Karine. Bonsoir. On vous écoute, oui, la bienvenue Karine.

Merci de prendre mon appel. Oui, donc moi j'ai postulé il y a une quinzaine d'années pour être responsable d'équipe dans mon entreprise, pour une augmentation d'une centaine d'euros. Et là, je me suis retrouvée face à une charge de travail, première à commencer, dernière à terminer, effectivement des tableaux à remplir, les injonctions de la direction, les attentes, et encore je suis polie, des collaborateurs, on est entre le marteau et l'enclume en fait. Et moi, ça s'est terminé en burn-out. Du coup, j'ai eu la possibilité de redevenir collaboratrice, simple, on va dire. Et en fait, j'ai beaucoup maintenant d'empathie pour ma responsable, beaucoup d'empathie et de bienveillance envers elle.

Et c'est vrai que quand on en reparle un peu, parce que maintenant pour évoluer, il n'y a que en venant au cadran, moi je dis que je ne veux plus. Et je me reconnais un peu dans le recueil, je ne sais pas si vous connaissez d'Alain Chiffre, je préfère ne pas. Je me trouve un peu élitiste, je trouve que le jeu n'en vaut plus la chandelle en fait.

Merci beaucoup Karine pour cette entrée en matière, pour cette émission, vous êtes pile dessus et vous n'êtes pas toute seule d'ailleurs si j'en crois, à la fois ce que je vois au Standard et aussi sur le groupe WhatsApp. Pour en discuter ensemble, jusqu'à 20h, il y a Sandrine Foulon. Bonsoir Sandrine. Bonsoir. Vous êtes adéquatrice du site Alternative Économique, vous signez un papier sur cette question, c'est d'ailleurs la une d'Alternative cette semaine. Il y a Olivier Siboni qui est avec nous aussi, bonsoir. Bonsoir. Professeur à HEC, vous avez écrit, vous êtes co-auteur de Faut-il encore décidée aux éditions Flammarion.

Sandrine Foulon, ce portrait de Karine, on en a plein des Karines au Standard ce soir, vous reconnaissez des choses que vous avez rencontrées vous aussi, et qu'on entend beaucoup aujourd'hui dans les entreprises. Oui, absolument. Le fait de dire, le jeu n'en vaut plus la chandelle, c'est vrai. Pour des questions salariales, ça l'est aussi. Par exemple, l'APEC fait des baromètres sur les salaires. En gros, évidemment, les secteurs sont très différents, les métiers aussi. Mais en gros, quand on est manager, on gagne 10 000 euros de plus par an par rapport à un non-manager.

Alors, quand on met tout ça bout à bout, tout ce que dit Karine, les injonctions paradoxales, le fait de devoir travailler beaucoup. Alors, les managers ont toujours beaucoup travaillé. Ça fait partie du contrat implicite. Mais là, aujourd'hui, ce qui devient assez compliqué pour eux, c'est qu'ils travaillent avec des centres de décision de plus en plus éloignés. Ils travaillent avec des équipes qui sont en télétravail. Tout est éclaté. Et ils ont une charge de travail qui augmente. Les marges d'autonomie, vous l'avez dit, qui se réduisent. Et du coup, on peut se poser la question de savoir si vraiment il faut continuer, si ça vaut le coup.

C'est intéressant parce que, dans tous les témoignages qu'on voit et que même j'ai pu lire avant l'émission, Olivier Sibony, c'est pas tant... Alors oui, la charge de travail est importante, mais effectivement, comme le dit Sandrine Foulon, il y a quelque chose qui est de l'ordre du contrat moral, de travailler beaucoup quand on est manager. Mais en revanche, ce qui revient aussi beaucoup, c'est le périmètre, c'est l'autonomie, c'est tout ça, en fait. C'est le fond de ce travail, finalement. Et je crois qu'une des choses qui complique beaucoup le fond de ce travail, vous l'avez dit, c'est que la multiplication des injonctions fait qu'il devient de plus en plus compliqué.

Autrefois, un manager, il avait une équipe, il avait la liberté de gérer son équipe, et effectivement, il fallait travailler beaucoup, mais il avait un objectif. Et aujourd'hui, on va lui demander d'avoir un objectif de profit, d'avoir un objectif environnemental, et puis d'avoir un objectif sociétal, et puis de respecter des principes et des normes qui sont de plus en plus nombreux. On va lui demander d'ailleurs de mesurer la satisfaction de son équipe, et d'être un manager inspirant, c'est le mot à la mode.

On va avoir des évaluations à 360 degrés, où il sera évalué non seulement par son chef, mais par toute son équipe, qui n'a pas forcément autant d'empathie qu'on a Karine, qu'on entendait, et qui, ayant été à sa place, se rend compte que c'est difficile d'être manager. Donc en fait, ils sont entre un marteau qui est de plus en plus lourd, et une enclume qui est de plus en plus résistante. Mais du coup, la faute à qui ? Qui subitement, vous allez dire, enfin pas subitement d'ailleurs, mais peut-être au fil du temps, a empilé toutes ces choses qui sont à la charte déjà remets du manager ? La faute à qui en fait ? Je crois qu'on les empile pour à chaque fois de bonnes raisons.

C'est-à-dire qu'il y a toujours une bonne raison. Quand on dit qu'on va avoir un objectif environnemental, personne ne dit que c'est une mauvaise idée. Mais je crois qu'on n'a pas suffisamment pris la mesure du fait que manager est un vrai métier. D'ailleurs, vous le disiez en introduction, vous disiez, les gens disent, je ne peux plus faire mon vrai métier parce que je suis manager. Manager est un vrai métier. C'est un métier qu'on n'a pas suffisamment valorisé comme étant un métier auquel on se forme, un métier dans lequel on se développe, un métier auquel, par extension, on va aspirer parce que c'est un métier formidable.

Et c'est peut-être ça, Sandrine Foulon, on va retourner au standard où Morgan nous attend depuis un moment, dans une minute, mais c'est peut-être ça l'incompréhension au fond parce qu'il y a beaucoup de gens aussi qui nous disent, mais du coup, je ne fais plus mon métier. Et comme si au fond, on avait le sentiment quand on passait manager, on faisait son métier en plus et en mieux alors que pas du tout, en fait, on change de métier. Il faut vraiment être prêt à ça. Si on n'est pas prêt à ça, on va effectivement dans le mur. Oui, mais pour répondre à votre question, la faute à qui ? La faute aussi au gain de productivité qu'on veut sans cesse.

Et il y a une financiarisation de l'économie depuis 15-20 ans qui fait qu'effectivement, il y a des problèmes de process sans arrêt. Les entreprises sont en réorganisation permanente. Donc, en fait, on n'arrive même plus à travailler. C'est-à-dire qu'on doit remplir des tableaux Excel, on doit faire des reporting et il y a cette course. C'est paradoxal parce qu'on dit, d'un côté, il faut être bienveillant, il faut faire grandir les équipes et puis, il faut remplir les objectifs et ça, ça devient complètement kafkaïen.

Je n'ai jamais voulu être chef parce que je ne veux pas perdre le contact avec le terrain et parce que je trouve que les chefs oublient d'où ils viennent lorsqu'ils accèdent aux responsabilités. Rapidement, ils deviennent déconnectés mais je vous entends et je vous écoute. J'ai l'impression que si le chef, effectivement, perd le contact avec le terrain, le pauvre, c'est qu'il est de toute façon tellement enterré sur le travail que oui, forcément, il perd le contact avec le terrain qu'il le veuille ou non, Olivier Siboni.

En fait, la raison d'être du management intermédiaire, c'est justement de ne pas perdre le contact avec le terrain, d'être la courroie de perception des signaux faibles sur le terrain, d'être suffisamment au contact des clients, au contact des employés de première ligne pour ne pas perdre le contact avec le terrain. Le risque, quand on s'imagine, comme le font beaucoup d'entreprises aujourd'hui, surtout avec l'IA, quand on s'imagine qu'on va pouvoir éliminer le management, c'est qu'on va perdre ce contact avec le terrain, c'est qu'on va perdre ce contact avec la réalité. Donc, le management intermédiaire a un rôle très important à jouer pour justement rester au contact du terrain.

Et s'il ne l'est pas, c'est que ce n'est pas un bon management intermédiaire. Entendons-nous, tous les managers ne sont pas bons. Il y a des mauvais managers. Mais ça ne veut pas dire que le management est un mauvais rôle. D'ailleurs, on a le droit de découvrir qu'on est mauvais manager et revenir en arrière, ce n'est pas grave. En tout cas, dans certaines boîtes, ça existe. On a le droit de découvrir qu'on n'aime pas ça. Exactement. Il faut juste avoir la possibilité de dire « Oups, je me suis trompée, je voudrais revenir en arrière », ce qui n'est pas toujours facile. Morgane, vous avez attendu longtemps, pardonnez-moi. Soyez la bienvenue, Morgane.

Bonsoir, merci de prendre mon appel. Alors, moi, j'ai la particularité d'être manager, en effet, mais dans un établissement de santé publique. Donc, vous n'êtes pas sans connaître les difficultés.

Tout de suite, on a envie de vous dire « Bon courage, Morgane ».

Oui, merci. Les difficultés de l'hôpital public de nos jours, donc faire toujours plus avec toujours moins d'argent. Et donc, nous, en tant que manager, nous retrouvons, comme vous l'avez bien illustré, entre l'enclume et le marteau, sauf que nous, on a les équipes et les patients avec nous. Et donc, en effet, on doit seuls gérer toujours plus d'équipes, toujours plus de projets, leur demander d'en faire toujours plus. Et moi, j'ai l'impression d'être une pieuvre, mais une pieuvre sur laquelle on tape tous les jours en rajoutant « Il faut faire ci, il faut faire ça, on n'arrive pas à ci, vous n'avez pas les bons résultats, les chiffres ne sont pas bons, il faut améliorer ». Et voilà.

Et même à l'hôpital public, ça se passe comme ça. Donc, en effet, pour ma part, je réfléchis fortement à faire demi-tour et pour le coup, à quitter l'hôpital public pendant un temps pour pouvoir me retrouver moi personnellement et mon métier d'origine que j'aimais avant tout.

C'était quoi votre métier d'origine, Morgane ? La chirmière. Merci beaucoup pour ce témoignage, Morgane, pour le coup, l'hôpital, Sandrine Foulon. On n'est pas étonnés, hélas, du témoignage de Morgane, mais vraiment, le sentiment que ça laisse, effectivement, c'est le cadre intermédiaire, c'est le chef intermédiaire qui se prend tout sur le dos. Celui qui est au-dessus, par ailleurs, les gens ne le voient pas, là, dans l'hôpital, ni les patients, ni les infirmières, ni les médecins, mais c'est pourtant lui qui a fait descendre vers Morgane ce qu'il exige d'elle et le problème vient aussi de là, en fait, non ?

Absolument, mais ce qu'on appelle le new public management, c'est-à-dire, c'est toutes les techniques qu'on a appliquées au privé qui ont été appliquées à l'hôpital public depuis une vingtaine d'années, ça a provoqué exactement ce que vient de décrire Morgane, c'est-à-dire que les patients sont devenus des clients, il y a, vous savez, on en parle souvent, la T2A, la tarification à l'acte, donc en fait, tout est un centre de coût, tout est rentabilisé et les personnes qui sont au contact des patients qui ont besoin de temps pour justement toutes ces relations humaines ne l'ont plus puisqu'elles doivent renier sur leur temps pour remplir des objectifs et c'est vrai que ça devient totalement ubuesque.

D'ailleurs, les premiers, quand on parle de termes de burn-out, ça vient déjà, ça vient vraiment essentiellement des soignants. C'est un terme qui a été appliqué aux soignants parce que c'était eux en première ligne qui se retrouvent à devoir gérer à la fois des malades et puis des chiffres. On a quelqu'un qui nous attend qui travaille aussi à l'hôpital et qui aime bien être manageuse donc j'aime bien aussi qu'on entende ces deux choses-là.

Juste avant, Olivier Siboni, il y a quand même quelque chose qui m'a frappé dans cette émission, c'est que ce sont les chiffres de l'APEC qui disent que la part de cadres non-managers désireux de passer cadre est tombée de 42 à 34% donc ça veut dire qu'il en reste d'abord mais quand même effectivement est tombée entre 2022 et 2025. Donc est-ce qu'on met l'étiquette effet Covid dessus ou pas du tout ? Je ne sais pas mais en tout cas on ne met pas l'effet capitalisme ultralibéral parce qu'il n'est pas arrivé en 2022. De même qu'on ne met pas l'effet poursuite du profit et des dividendes parce qu'à l'hôpital ce n'est pas ça le sujet.

Je crois que partout où on a des contraintes de ressources et malheureusement c'est vrai aussi dans le secteur public parce que les ressources ne sont pas extensibles on a besoin d'un meilleur management et quand on n'arrive pas à avoir le bon management on a tous les problèmes dont on parle là. Le problème n'est pas le management le problème est le mauvais management ou le management qui fait de son mieux dans des structures où ce n'est pas possible de bien fonctionner comme malheureusement c'est le cas de beaucoup de structures de santé publique.

Donc je ne sais pas ce qui s'est passé depuis 2022 je pense que peut-être la réponse tient en partie au fait qu'il y a des alternatives qui sont plus attrayantes. C'est-à-dire qu'autrefois il n'y avait pas d'autres modèles auxquels on pouvait penser que le modèle d'être un manager de diriger une équipe c'était la définition du succès pour un cadre. Aujourd'hui on voit par exemple dans beaucoup d'entreprises de technologie des modèles de contributeurs individuels qui peuvent être mieux payés qu'un manager. C'est quelque chose qui n'existait pas il y a 10 ans ou en tout cas qui n'existait pas en France il y a 5 ou 10 ans.

Le salaire, le prestige étaient proportionnels à la taille de l'équipe qu'on gérait. Aujourd'hui il y a une déconnexion et donc on peut voir des alternatives. Et puis je crois qu'il y a aussi une réalité qui est devenue de plus en plus évidente c'est que le gain de salaire marginal par rapport à tous les ennuis dont on a parlé est de moins en moins grand.

On avait le témoignage je crois que c'était Karine tout à l'heure qui nous disait pour 100 euros de plus on m'a demandé de devenir manager et 100 euros je pense qu'elle devait résonner j'espère qu'elle résonnait en salaire net après un coup et pas en brut parce que sinon ça serait encore pire et je crois que le fait que le travail ne paye plus de manière générale contribue à ce problème là et ça c'est un problème récent. Est-ce qu'on interroge Sandrine Coulon alors je ne sais pas si c'est le post-Covid ou pas mais en tout cas les limites d'un modèle de travail quelque chose dont on ne veut plus aujourd'hui on dit que ce sont par exemple la génération Z qui veut moins travailler etc.

mais pas seulement en fait tout le monde aujourd'hui veut une vie au travail qui est différente et on l'entend aussi chez les managers c'est peut-être ça qui est nouveau en fait le manager il ne se plaignait pas jusqu'à présent là il a le droit de dire c'est trop difficile y compris pour moi.

Oui absolument pour revenir sur l'enquête de l'APEC ils ont commencé à se remettre en 2022 donc en fait ils se rendent compte qu'année après année effectivement il y a une proportion de gens qui souhaitaient mais il y a d'autres il y a vraiment aujourd'hui il y a beaucoup de baromètres il y a beaucoup d'enquêtes qui montrent par exemple il y a un point fondamental dont on a parlé tout à l'heure c'est la perte d'autonomie il y a par exemple deux économistes Coralie Pérez et Thomas Coutreau qui ont fait des études sur les grosses enquêtes conditions de travail risques psychosociaux depuis 1991 donc là ça remonte quand même dans le temps qui montrent que toutes les marges d'autonomie baissent pour toutes les catégories de salariés y compris pour les managers alors en fait ce qui était chouette quand on était manager c'est qu'on était moins on était moins sujet au syndrome dépressif parce qu'on pouvait décider on avait quand même des marges de manœuvre aujourd'hui bon peut-être qu'il y a des mauvais managers et des bons managers et la question c'est qu'on n'a plus la marge de manœuvre on n'a plus d'autonomie on répond à des injonctions et à quoi ça sert il n'y a plus vraiment de sens au boulot et on se dit pourquoi devenir chef quand en fait on n'est même plus une courroie de transmission il y a des gens qui nous expliquaient pendant l'enquête qu'on leur demande de faire des évaluations de leurs équipes de les faire grandir c'est un mot très à la mode ils doivent faire des entretiens annuels d'évaluation et puis au final les RH leur disent bon ben voilà ça a été décidé il n'y a pas d'augmentation ou il y a des augmentations et tu n'as pas ton mot à dire et ça c'est plus très motivant pour des managers et ça ça s'appelle du mauvais management de la part de la DRH en question oui ou en tout cas du top management mais c'est vrai que du top management et de toute une série de gestionnaires ce que par exemple la sociologue Marianne Dujarrier appelle les planeurs c'est-à-dire tous ces gens qui sont chargés de faire des plannings de faire des réorganisations et ça devient très pesant pour les gens qui veulent qui veulent vraiment encadrer des équipes et qui ne peuvent plus le faire voilà non au tableau XL donc en tout cas à l'étage du dessus voici Lily qui nous attend bonsoir Lily oui bonjour on vous écoute

merci d'avoir pris mon appel donc moi effectivement j'ai 29 ans je suis directrice adjointe dans un hôpital et ce que je trouve frappant c'est que alors moi c'est mon métier d'être manager c'est-à-dire que pour devenir directrice d'hôpital on va à l'école des directeurs d'hôpitaux on suit une formation de deux ans où on apprend ce métier-là et ensuite seulement on prend un poste et je pense que c'est ça qui fait toute la différence par rapport à la collègue qui était probablement cadre de santé qui a intervenu juste avant moi c'est que je pense que devenir manager quand on a un autre métier à l'origine c'est extrêmement dur et il y a un besoin de formation qui est énorme et il faut qu'on sorte je pense de ce système où on considère que le management c'est une promotion maintenant moi j'entends tous les jours dans mon métier que les jeunes n'ont plus envie qu'ils n'ont plus envie de travailler que les valeurs ont changé etc et pourtant ce que je constate c'est que chez mes collègues on est nombreux à être jeunes et donc il y a probablement aussi un sujet de confiance et de comment on fait pour que les jeunes aient toujours envie de prendre ces métiers-là qui sont passionnants et qui sont essentiels pour qu'on puisse prendre soin du collectif correctement

Merci beaucoup Lili ça nous fait du bien quand même ce témoignage autour de cette table réellement mais il y a une chose essentielle dans ce que dit Lili Olivier Siboni là en l'occurrence et elle est directrice d'hôpital en effet on apprend à être directeur d'hôpital on devrait apprendre à être manager et c'est même quand on apprend qu'on doit se rendre compte oulala je sens que ça va pas être pour moi avant de se retrouver débordé rapidement dans quelle boîte réellement on apprend enfin je veux dire y compris dans la nôtre on peut devenir manager ici puis à un moment on a 6 mois 1 an après subitement une formation au fait est-ce que tu l'as fait la formation cadre et c'est quand même ce qui arrive la plupart du temps vous avez raison il y a un paradoxe ici enfin un paradoxe classique c'est qu'on promeut les meilleurs les meilleurs dans leur job pour être manager c'est un grand classique c'est peut-être une erreur d'ailleurs c'est une double erreur d'abord parce qu'on perd quelqu'un qui faisait bien son travail et ensuite parce qu'on gagne un mauvais manager donc on a on peut être très mauvais dans son métier mais un bon manager absolument le cas classique c'est les commerciaux vous avez une force de vente vous promovez le meilleur vendeur vous avez perdu des ventes parce que vous avez perdu le meilleur vendeur et vous avez gagné quelqu'un qui n'est pas forcément un bon manager donc ce qui fait le bon manager et je trouve que le témoignage de Lily est formidable c'est d'abord d'avoir envie d'être manager et c'est passionnant d'être manager quand on a envie mais si on a envie de faire un autre métier c'est pas super d'être manager donc c'est assez normal à partir du moment on considère que le management est un métier que manager est un métier il faut avoir des gens qui ont envie de le faire il faut avoir des gens qui sont formés à le faire l'exemple des directeurs d'hôpitaux est formidable mais il se trouve qu'on a en France peu de gens le savent en réalité 6 des 10 meilleures écoles de management d'Europe donc en fait on est le pays de l'enseignement du management c'est paradoxal alors qu'on n'arrête pas à nous dire que le management à la française est épouvantable la plupart de ces écoles font venir du monde entier des gens qui viennent apprendre le management en France on devrait être fier de ça comme on est fier d'Airbus ou de l'industrie du luxe et en fait curieusement en France on ne respecte pas le management mais qu'est-ce qu'on leur apprend du coup c'est quoi je ne sais pas ce que c'est le management à la française en fait mais justement on n'apprend pas le management à la française tel qu'on nous répète régulièrement qu'il est épouvantable vertical, hiérarchique pas à l'écoute avec tous les exemples que vous nous avez donnés en revanche on apprend à faire ce que décrivait très bien Lily c'est-à-dire à dire on va organiser le collectif j'adore cette expression qu'elle a utilisée si on n'est pas capable d'organiser le collectif on n'aura pas ce que tout le monde veut c'est-à-dire qu'il y ait plus de temps des infirmières en face des patients plus de temps des médecins à gérer des problèmes de médecins et pas à gérer des problèmes administratifs ça c'est le métier des managers et si on n'a pas les bons managers et si on n'a pas bien former les managers que ça soit à l'hôpital ou que ça soit dans une entreprise on a un problème Non mais il faut absolument former on est tous d'accord et ce que tu dis est absolument exact et il faut former collectivement il faut former dans les écoles ça fait très longtemps justement quand on parle de le manager Et quand je dis former c'est aussi redonner envie en fait et en prononçant peut-être des mots comme ça effectivement c'est une histoire de collectif Ah oui absolument c'est l'idée quand on dit faire grandir les équipes des fois c'est un petit côté on peut discuter de la formulation mais c'est ça c'est-à-dire que vraiment l'intérêt c'est de pouvoir se dire on prend les meilleures personnes et avec les meilleures compétences et on les fait évoluer dans l'entreprise c'est très motivant et ça reste effectivement un facteur d'attractivité il y a beaucoup de gens qui veulent encore être manager mais le problème c'est que et quand on peut faire ça dès la formation initiale en formation continue on a des tas de coaching de gens qui apprennent à devenir manager c'est très bien la limite de tout ça c'est que ça peut devenir des rustines individuelles et si on ne décide pas collectivement de revoir l'organisation du travail de revoir des objectifs de revoir des process on n'y arrivera pas c'est ça mais bien sûr la formation c'est évident on parle de ce terme horrible qui est le unbossing dans le téléphone sonne donc les gens qui ne veulent plus être boss avec Olivier Siboni qui est professeur à HEC avec Sandrine Foulon qui est rédactrice en chef du site Alternatives Économiques

France Inter le 18-20 01-45-24-7000

et avec vous aussi Benoît Serres bonsoir bonsoir vous êtes le coprésident du cercle humanien think tank consacré aux questions RH justement vous avez suivi une partie de cette discussion que nous avons et la question que j'ai envie de vous poser vous avec votre casquette comment on fait pour redonner envie aux gens d'être manager et éviter qu'ils deviennent qu'ils soient des managers comme ceux dont certains ont décrit que certains ont décrit c'est-à-dire submerger de travail et submerger surtout de choses assez inintéressantes

alors il y a plusieurs choses il y a beaucoup de choses qui ont été dites dans ce que j'ai écouté évidemment pour la sorcibonie c'est normal mais je voulais non le premier sujet quand même ça a été dit tout à l'heure très bien d'ailleurs c'est que on oublie trop souvent dans les entreprises que manager c'est un métier en fait c'est pas un truc c'est pas parce que ça a été dit tout à l'heure je vais pas le redire parce que vous êtes le meilleur dans votre catégorie que vous êtes forcément un bon manager la deuxième chose c'est que je crois qu'il y a eu une très forte dégradation de la situation de management notamment intermédiaire avec la multiplication des reportings et donc les gens ont le sentiment même ceux qui avaient la vocation qu'ils passent plus de temps à contrôler qu'à manager je pense que ça c'est une autre raison

à contrôler à noter pardonnez-moi Benoît Serres à contrôler et à noter il y a beaucoup de nos auditeurs qui disent ce qui a tué le management c'est un peu ça on passe notre temps à noter les gens à être noté par d'autres on a l'impression d'être sur un site internet où on met des étoiles

en fait c'est assez dramatique et ça je comprends que un manager même celui qui a la vocation ça désespère un peu parce que celui qui a la vocation ce qu'il veut c'est s'occuper des gens et en fait on lui demande pas de s'occuper il demande de les contrôler ça veut pas dire qu'il faut pas les contrôler mais si on fait que ça et puis il y a une autre chose alors elle est pas que française mais elle est notamment française et on observe d'ailleurs que beaucoup d'entreprises en ce moment sont en train de faire le chemin inverse c'est une bonne chose c'est la sur-hierarchisation autrement dit le manager intermédiaire il a une couche de gens au-dessus de lui ce qui fait que son niveau d'autonomie est très faible et donc les gens se disent 1.

je vais pas pouvoir manager des gens 2. mon autonomie est quasiment à zéro 3. on me contrôle tout le temps et 4. le gain économique est pas suffisant avec tous les ennuis que je vais avoir vous savez souvent quand on dévoie une organisation ou une transformation des entreprises on a un espèce de terme qui dit on va faire du cascading moi ça m'a toujours amusé ça parce que vous avez déjà vu le bas d'une cascade le manager intermédiaire il est dans le bas de la cascade

du cascading j'espère ne pas retenir ce terme extrêmement barbare non non vous pouvez l'oublier tout de suite la question que je me pose Benoît Serres c'est est-ce qu'on fait dans les entreprises notamment les grosses est-ce qu'on fait du repérage réellement de gens dont on pense qu'ils ont cette capacité-là est-ce qu'on va les chercher tôt justement pour leur poser la question et s'ils leur réposaient oui mais peut-être plus tard est-ce que déjà j'en sais rien il y a des choses j'allais dire process honte à moi il y a des choses qui sont mises en place pour justement les préparer à ces rôles-là est-ce que ça existe est-ce que ça existe surtout partout en tout cas dans les grosses boîtes oui

ça existe sous un autre vocable on va pas rechercher des potentiels managers on va chercher des potentiels autrement dit des hauts potentiels ou des gens dont on pense qu'ils ont et parmi généralement le parcours normal d'un potentiel c'est un jour il va se mettre à manager parce que comme ça a été expliqué tout à l'heure par Olivier Siboni je crois ou votre autre invité c'est que la pyramide hiérarchique a une correspondance avec la pyramide de rémunération c'est-à-dire quand vous êtes au potentiel on imagine qu'à un moment il faut manager des gens pour continuer donc c'est comme ça que ça se prépare mais pas tellement sur le fait qu'ils sont capables de manager c'est ça le problème c'est pas la question qu'on se pose le parallèle de ça et ça c'est plutôt une bonne nouvelle pour garder un esprit positif dans votre émission c'est que j'observe beaucoup d'entreprises et puis j'ai eu l'occasion de le faire moi-même qui consiste à reconnaître la valeur de l'expertise autrement dit à offrir à des gens qui sont vraiment excellents dans leur métier une autre perspective d'évolution de responsabilité et de rémunération que le simple management et au contraire la reconnaissance comme un expert vous avez une grande banque récemment qui a annoncé qu'elle faisait ce type de parcours donc je pense qu'il faut faire varier puis la dernière raison pour laquelle c'est plus tellement attractif c'est que c'est extrêmement mangeur de temps et que là on tombe directement sur la difficulté ou les exigences nouvelles de vie privée et professionnelle et d'équilibre de vie et le gain économique n'est pas suffisant pour justifier le défaut que ça promet vous avez des gens qui adorent être manager et c'est très bien il faut les former et je rappelle une chose le management est un métier c'est pas être le primus inter paresse c'est un métier

voilà on aura appris que c'est un métier et on aura appris ce mot de cascading qui me laisse un peu pantoise on nous l'oubliera aussitôt je vous remercie beaucoup Benoît Serres je voudrais enchaîner avec ce message de Franny justement et qui résonne avec ce que vient de dire Benoît Serres à l'instant le problème que j'ai rencontré avec les managers nous dit-elle c'est que ils ne sont pas tous faits pour ça mais ils acceptent le job parce que c'est dans la continuité de l'évolution d'une carrière j'ai été cadre mais j'ai arrêté j'ai quitté la boîte à cause d'une charge mentale énorme etc.

nous dit-elle et ça rejoint ce que disait Benoît Serres sur certaines entreprises qui ont inventé si j'ose dire mais à juste titre des titres d'experts des choses comme ça comme si effectivement si on voulait évoluer dans sa carrière il fallait de toute façon passer par la case management alors que ben non on n'est pas obligé de passer par la case management et c'est ça qui fait de mauvais managers peut-être Sandrine Foulon d'ailleurs oui c'est vrai trouver d'autres cases pour faire évoluer les gens qui ne soient pas cette case-là oui alors c'est bon il faut quand même des gens pour encadrer des équipes à un moment il faut après effectivement il y a des postes d'expertise et c'est très bien que ce soit reconnu comme ça ça fait quand même plus d'une vingtaine d'années que ça existe mais justement après le côté un peu paradoxal c'est qu'il y a des gens qui vont dire mais non mais moi mais moi en tant qu'expert je veux surtout pas puisque ça existe je préfère aller là et il y a des gens qui vous disent c'est très gratifiant de travailler sur un dossier extrêmement intéressant même si on est tout seul je suis reconnue ma valeur est reconnue et mon salaire aussi donc pourquoi s'embêter à gérer des relations humaines très compliquées et la réponse à pourquoi s'embêter ça doit être parce qu'on a envie parce qu'on aime ça parce qu'on aspire à faire réussir les autres à faire réussir le collectif le bon manager à la fin de la journée c'est celui qui se dit aujourd'hui j'ai fait réussir mon équipe et si on arrive pour construire sur ce que disait Benoît Serres tout à l'heure si on arrive à repérer les qualités et pas seulement les aspirations d'abord les aspirations mais aussi les qualités qui font qu'on va être capable de faire ça les qualités d'écoute les qualités d'empathie les qualités de courage personnel on va tout d'un coup découvrir cette chose dont on n'a pas parlé depuis le début mais que tout le monde adore par opposition au manager que tout le monde déteste c'est des leaders personne ne veut être manager mais tout le monde veut être leader la différence entre le manager et le leader c'est qu'il y en a qui est mauvais et l'autre qui est bon mais sinon c'est la même chose Voici Rémi bonsoir Rémi Oui bonsoir Vous allez nous dire si vous êtes manager ou leader Rémi allez-y Un très grand débat effectivement Alors comme je disais dans le message que j'ai envoyé donc moi j'étais je me revendiquais avant tout comme un expert technique et j'ai refusé d'être de devenir manager pendant plusieurs années et là dans mon entreprise actuelle on m'a proposé cette opportunité et j'ai finalement décidé d'accepter notamment par rapport à la charge de travail qui était assez limitée beaucoup moins comme vous l'avez décrit tout à l'heure et donc c'est un manager qui est plutôt orienté carrière vis-à-vis des gens de mon équipe donc moi je suis là pour les faire évoluer leur demander de se former leur quand ils ont bien sûr envie d'avoir des augmentations etc qui me signalent et donc moi je suis surtout voilà je suis un peu le good cop quoi Toutes les équipes manageriales sont faites de good cop et de bad cop vous avez de la chance d'être le good cop Rémi mais est-ce que vous êtes heureux ?

Oui plutôt et je ne m'attendais pas à aimer ça je trouve que du coup les retours des gens sont intéressants et ils sont contents et je suis content qu'ils le soient aussi et puis j'apprends aussi des gens que je manage on échange beaucoup et en fait on est sur des donc je suis en société informatique donc on échange aussi beaucoup sur les mêmes technologies qu'on a en commun donc ça aide enfin voilà il y a un petit côté expert technique quand même Donc ça veut dire que vous n'avez pas complètement perdu le fil si j'ose dire avec ce qui est votre métier d'origine Oui alors je reprécise bien excusez-moi oui pardon je reprécise bien moi je sais ça du coup en plus dans l'activité habituelle et je continue à travailler comme les autres collaborateurs chez des clients et à faire mon boulot d'expert technique Merci beaucoup Rémi et c'est intéressant ce qu'il nous dit Rémi et c'est même important parce que pour les équipes on disait tout à l'heure qu'un mauvais technicien pouvait être un très bon manager et inversement mais je peux comprendre aussi que pour les équipes c'est important que celui qui les dirige soit capable de faire le métier qu'ils font Alors attention que le meilleur technicien ne fasse pas le meilleur manager c'est sûr qu'on puisse être un bon manager quand on est un très mauvais technicien c'est peu probable parce qu'il faut avoir le minimum de crédibilité c'est exactement ce que j'allais dire pour que les gens vous écoutent aient envie de travailler pour vous et avec vous etc il faut qu'à un moment vous visez le sentiment moi je dis toujours que j'ai besoin que mon chef sache faire des choses que je ne sais pas faire moi-même en fait parce que c'est aussi ce qui donne une crédibilité ce qui donne envie de le faire pour les gens mais ce que ça veut dire aussi Sandrine Foulon et je trouve que le témoignage de Rémi nous le dit c'est que quand ça se passe bien dans une entreprise ça veut dire que on ne travaille pas forcément pour une boîte on travaille aussi pour quelqu'un dans la boîte en fait est-ce que vous avez aussi ce sentiment-là ?

Ah oui mais absolument mais quand ça réussit quand tout se passe bien la question qu'il faudrait poser à Rémi aussi c'est est-ce qu'il est soutenu par les autres membres de la direction parce qu'effectivement il faut être légitime mais visiblement il n'avait pas l'air malheureux Oui mais en fait ça dépend aussi de ça c'est-à-dire que vous pouvez être légitime les équipes vous font confiance donc c'est aussi très gratifiant mais l'idée aussi c'est que tout le monde vous soutienne parce que ce qu'on voit de temps en temps c'est qu'il y a des gens qui se débrouillent un peu tout seuls ils vous disent voilà moi j'ai une grosse responsabilité il y a des gens des fois dans mon équipe qui vont mal on parle beaucoup des risques psychosociaux et je me retrouve en première ligne un peu tout seul des fois je ne compte pas sur les RH ils sont parfois absents la médecine du travail n'est pas là c'est pas toujours facile donc c'est un collectif encore une fois si tout se passe bien et si de haut en bas on a conscience qu'il faut faire cet effort-là c'est le schéma idéal Je vais vous lire le message de Monique qui nous dit ceci que je trouve vraiment intéressant le Covid a montré avec le télétravail que les salariés étaient capables de travailler en autonomie et ainsi révéler que le manager n'était pas indispensable c'est un niveau d'hierarchie supplémentaire qui n'est pas forcément utile mais elle n'a pas tort Monique est-ce qu'il n'y a pas eu aussi au moment du Covid cette espèce de réalisation qu'il y avait quand même une multitude de chefs intermédiaires dont on pouvait se passer ou pas ?

Oui, c'est un grand débat les chefs intermédiaires ça fait très longtemps que les entreprises essayent de limiter d'introduire un peu plus d'horizontalité dans les entreprises c'est les fameux contre-maîtres qui ont disparu il y a 30 ou 40 ans et on disait il faut faire de l'empowerment c'est aussi un mot à oublier mais il fallait donner aux salariés la responsabilité les autonomiser et tout ça a assez bien fonctionné jusqu'à un certain point mais à un moment donné il faut quand même qu'il y ait un management effectivement intermédiaire et on ne peut pas se passer complètement du management après il y a toute une série de ce qu'on appelle les bullshit jobs ça, ça avait été popularisé par David Graeber c'est des gens qui en fait qui sont déconnectés du travail réel et qui vous prescrivent des process qui n'ont rien à voir avec la production et en fait ils vont passer par là pour pouvoir réellement bosser mais ça c'est des strates qui peuvent être supprimés éventuellement mais un véritable manager de proximité non, il est utile Est-ce que quand même le post-Covid Olivier Siboni a bouleversé ce métier de manager parce que quand tout le monde effectivement commence à faire du télétravail ça veut dire qu'il faut apprendre à lâcher du lest à certains égards ça veut dire qu'on n'a plus les gens sous les yeux donc il faut manager différemment et cette espèce de verticalité dont on parlait elle a pris du mou quand même En fait il a élevé la barre pour les managers il a rendu plus visible le mauvais management c'est-à-dire que le mauvais management qui consiste non pas à regarder le résultat et à laisser les gens travailler en autonomie mais à vérifier qu'ils sont en train de travailler ce qui est du mauvais du micro management et du mauvais management ne fonctionne plus quand on est en télétravail et d'ailleurs les gens qui se plaignent du télétravail sont souvent des gens qui disent je n'arrive plus à contrôler ce que fait mon équipe en fait si votre idée du contrôle de ce que fait votre équipe c'est de vérifier qu'ils sont bien assis sur leur chaise à 9h01 et qu'ils n'en repartent pas avant 18h c'est pas ce qu'on appelle faire du management donc le télétravail n'a pas rendu le management inutile il a rendu le mauvais management visible et plus difficile et il a élevé le niveau nécessaire pour être un manager mais est-ce que justement on a pu bouleverser ça en fait et se débarrasser de ce management toxique à la faveur si j'ose dire de cette période-là ça serait bien je ne crois pas malheureusement que le management toxique ait disparu magiquement et d'ailleurs une grande partie des injonctions de retour au bureau qu'on a entendues depuis le Covid sont fortement associées à une volonté de revenir à un management traditionnel sinon toxique il y a une chose à dire sur le télétravail c'est que les gens qui encadrent les managers ont moins droit au télétravail que les autres ça fait partie des arguments quand ils disent je ne préfère pas parce que je tiens mes deux jours de télétravail ou trois dans certaines entreprises oui mais quand ils en ont ils ne le font pas non plus et là il y a vraiment besoin aussi de coordination parce que c'est ça qu'on a vu pendant le télétravail c'est qu'on a besoin de gens qui puissent mettre du lion et on a besoin de se parler parfois dans la vie il nous reste peu de temps mais on a du temps pour vous Fabrice bonsoir oui bonsoir on vous écoute Fabrice

merci pour vos émissions j'ai bien rigolé quand on parle du mauvais management et du bon management ça m'a rappelé le sketch des inconnus enfin bref c'est pas pour ça que je téléphonais il faut penser quand même à la retraite moi je suis retraité j'étais dans la fonction publique c'est un peu différent il n'y a pas de management dans la fonction publique il y a des chefs de bureau des chefs d'unité des chefs de service des directeurs et bon il y a des fois c'est pas agréable

c'est un bon millefeuille quand même si je puis me permettre pardon c'est un sacré millefeuille quand même

oui mais bon il y a quand même des différences de salaires significatives il y a des contraintes bon d'accord mais après quand on arrive à la retraite là on n'a plus de collaborateurs on n'a plus de directeurs on est libre comme l'air et on a un revenu quand même supérieur voilà c'est tout c'était ma réflexion

et bien merci beaucoup pour cette réflexion Fabrice et qui frappait au coin du bon sens cette remarque oui on a un revenu supérieur et une retraite supérieure voilà et ce qui peut peut-être éventuellement fournir quelques vocations à les savoir et surtout en fin de carrière merci beaucoup les amis je regarde l'heure il est 59 donc c'est maintenant qu'on se sépare mais merci pour cette discussion merci à tous comme d'habitude pour vos nombreuses questions la question des petits bateaux c'est celle de Léonie elle a 4 ans et demi

je voudrais savoir pourquoi les papillons quand on les touche les ailes ils mourent ils meurent au revoir

la réponse dans 3 minutes merci à tous